Funciones y flujos de los canales de distribución

26 mayo 2005

4º Trabajo (Ingés)


This article focuses on the intermodal industry and the conflicts, power, and evolution of channels of distribution in this industry. The purpose of the article is to analyze the intermodal channel from the perspective of the marketing channels literature, and to examine potential channel developments that could lead to a stronger competitive position for the industry. In the context used here, "channels of distribution" means the network of institutions needed to produce and market a service to the customer, and not the more common transportation industry connotation of a route for physical movement.(n1) It is also important to define the term "intermodal"; however, there is no one agreed-on definition. Jennings and Holcomb have suggested a very broad definition, while some earlier literature tended to focus on the use of just containerized transportation.(n2) For the purposes of this article, the reader should assume a definition like that used by Gerhardt Muller in his book published by the Intermodal Association of North America. Muller's definition of intermodal is "the coordinated transport of goods in containers or trailers by a combination of truck and rail, with or without an ocean-going link."(n3)
Intermodal has emerged as a key segment of the transportation industry, accounting for virtually all of the international shipments of manufactured goods and a growing percentage of longer distance U.S. shipments. Between 1980 and 1998 rail intermodal traffic grew from 3.1 million to 8.8 million units.(n4) While intermodal growth turned negative in 1995 and was flat in 1996 due to severe rail service problems, increases in traffic returned to earlier levels by the end of 1996, and grew 7.7 percent between 1996 and 1998.
Intermodalism combines the accessibility of truck with the economic line-haul capabilities of railroads and ocean shipping. During the 1980s to mid-1990s the demand for domestic intermodal transportation services increased as damage decreased, as transit times shortened and became more consistent, and as deregulation of transportation in the U.S. and Canada allowed greater cooperation among the modes. Reliable service combined with economic line-haul transportation, changes in railroad work rules, and double stacking of containers have made intermodal transportation very competitive in freight corridors exceeding 500 miles.
While intermodal services have been marked by strong growth over much of the last twenty years, the industry experienced major service problems in 1995-1996, and continues to experience a number of problems that may prevent predicted future growth from occurring. During the 1995-1996 slump, the major problem related to inadequate rail line-haul service following several mergers. However, in the long term, many of the service problems relate to the structure of the intermodal industry and high levels of conflict in the channel. This conflict has prevented the coordination needed to maximize efficiency in areas such as information availability and equipment use.
Channel leadership and coordination has been a major problem for the intermodal industry, especially in the domestic market.(n5) While ocean carriers have long taken a leadership role in the international intermodal channel, there has been no clear channel captain in the domestic sector. This is in part due to the railroads' early decision to spin off the marketing and coordination functions to intermodal marketing companies (IMCs)(n6) and the IMC's rather limited channel power. Other factors limiting the development of clear channel leaders include the number of intermediaries currently used in the intermodal channel, the level of conflict between these intermediaries, and the emergence of potential new marketing intermediaries such as truckload (TL) carriers. In order for intermodal to succeed, channel leaders with more power may have to emerge. These channel leaders could then use their power to reduce conflict and provide incentives for channel cooperation.
Channels and their functions in the intermodal context
Channels of distribution were defined earlier as "a system of relationships that exist among institutions." Channels can be direct, with no external intermediaries, or indirect, with the use of as many intermediaries as are necessary to create possession, time, and place utility. Complete value added chains that perform both marketing and operations functions also must efficiently create form utility, or production of the service being provided.
The marketing literature has generally described channels in terms of manufactured goods, with less attention paid to services channels such as the intermodal one. Services channels have been viewed as less complex than manufactured goods channels, with fewer intermediaries and the lack of physical inventories.(n7) However, the intermodal channel is in fact quite complex, with a number of specialized intermediaries, and the need to create time and place utility, as well as production of the service itself. While inventory per se is not sold, the system's capacity is sold, and that capacity must be managed much as more traditional inventory would be managed. Intermodal capacity is in part constrained by the availability of containers, trailers, and chassis, a form of capacity or inventory,(n8) and many of the problems in the intermodal channel relate to the management of that capacity. For instance, problems occur in assuring an adequate supply of containers, in proper positioning of the capacity, and in assuring smooth handoffs of the capacity between channel participants.
Both manufactured goods and service channels must perform a variety of functions in order to create various forms of utility. In general, the marketing channel must distribute information and stimulate demand, overcome the discrepancies of quantity and assortment between producers and consumers, overcome spatial and temporal separations in the channel, determine how risks are to be borne, and provide for an exchange of services and remuneration. Specific marketing functions that must be performed include those related to buying, selling, transporting, storing, standardization and grading, financing, risk taking, and market information.(n9)
Table 1 summarizes the channel functions that must be performed in the more complicated international intermodal setting. The first function, the provision of infrastructure, is undertaken by both the public and private sectors. Other aspects of infrastructure, in its broadest definition, include contractual and liability rules, and in the international setting, customs laws and the rules governing cabotage movements of containers in the domestic trades of other countries. Marketing and sales are also key functions that include the dissemination of information and stimulation of demand, and creation of a transaction exchange. As part of the intermodal marketing function, grading and standardization is accomplished through the development of alternative intermodal products at varying prices. As part of the marketing process, members of the channel must make a sale take place, determine how risks are to be borne and how assets are to be financed, and arrange for invoicing and collection of amounts owed -- a risk-taking function in its own right. The intermodal channel also must produce the intermodal service. This requires the design, operation, and coordination of the intermodal system, regardless of whether the system is operated by one entity or a number of separate entities. Specific functions that must be performed include those related to the operation of intermodal rail terminals and the transportation and storage of containers to assure that capacity is available when and where it will be needed.
Several factors lead to a high degree of complexity in the production of the intermodal service. First, because of the need for a variety of container, trailer, and chassis sizes, and a lack of container sharing pools across railroads, it can be extremely difficult to provide the right equipment at the right time and place.(n10) The interchange of leased containers between ocean carriers, and between railroads and drayage firms, also adds to costs and complexity.(n11) In addition, because there are no railroads with North American-wide service, competing rail companies must work to cooperate in interchanging trains during line-haul movements.
Intermodal Industry Structure, Channel Rationale, and Intermediaries
The domestic intermodal industry structure, at least from the vantage point of the current industry channel captains and coordinators, the IMCs, is quite challenging. Figure 1 examines the competitive forces present in the industry using the approach developed by Michael Porter.(n12) A number of factors would suggest a high level of competitive intensity among the existing firms, including strong industry growth, many similar sized competitors, low fixed costs for the coordinating role, and low switching costs for owners of cargo. Barriers to entry for new IMCs are also fairly low, given the minimal capital costs necessary and the availability of low-cost information processing. One increasing barrier, however, is railroad demands for greater volumes before they will sign contracts with an intermediary. There are also several viable substitutes to the IMC available. On the one hand, truckload (TL) and/or less-than-truckload (LTL) carriers, or railroads themselves, could take over the coordinating channel leadership role. On the other hand, these other modes could substitute their single mode service for intermodal movements. Finally, the power of suppliers to the industry is high, especially in the case of a consolidating railroad industry. Similarly, the customers buying intermodal services are often large, with considerable power. The net result is an industry structure where the nominal leaders have little power and a high potential for conflict. The channels that have evolved to serve this industry structure, and to perform the functions described above, may be direct, involving one vertically integrated firm, or multi-level, involving a number of intermediaries. Channels may be single transactions or may consist of more formal long-term relationships between a variety of intermediaries and the shipper. The intermodal channel appears to be evolving toward more formal relationships between increasingly specialized intermediaries. The formal relationships between these specialized intermediaries allow for the routinization of very complicated channel relationships and operations, such as those involving alternative service products and prices, information transmission, and satellite tracing of equipment. While the railroads initially operated fairly integrated intermodal channels, they soon found that there were benefits from spinning off certain functions such as marketing and drayage. Routinization and functional spin-off are in fact key concepts in the theory of channels.(n13) Intermediaries enter the channel because of the benefits they can bring to the involved parties as a result of specialization and the division of labor. While the specialization increases the complexity of the channel, it allows a given channel to develop a differential advantage over competing channels.
A number of intermediaries have developed to perform the marketing and operational functions required in the intermodal channel. Some of them are very specialized, performing only one function, while others are more generalized. There is no one channel member that performs or is capable of performing all of the functions itself. There are, however, intermediaries who are able to coordinate the entire channel. The channel is constantly evolving, with various intermediaries expanding or contracting the number of functions they perform, and developing strategic alliances with one another, and with new types of intermediaries entering the channel.
Table 2 summarizes the intermediaries present in the intermodal channel and shows the functions often performed by each of them. One critical intermediary in the channel is government. Government provides much of the infrastructure that is required, determines the legal environment that intermodal must operate within,(n14) and establishes taxes on intermodal operations. Key areas of regulation also relate to the weight of containers and trucks and the liability regime for damaged goods.(n15) While new regulations are a key factor, it could be argued that intermodal would not have developed without government policies that led to deregulation of transportation economics.(n16)
Of all the intermediaries shown in Table 2, the intermodal marketing company (IMC) has been the most important to the growth of the domestic industry. IMCs are the third party "shipper's agents" that the railroads have increasingly relied on to market intermodal transportation.(n17) They usually do not own equipment but rather coordinate the use of another party's equipment. IMCs have been considering whether they should expand into more complete third-party full service providers.(n18) While a number of industry observers have predicted that IMCs would morph into full third parties and cease to operate as a separate category of intermediary, it is not at all clear that this is happening. In fact, some third-party executives, such as The Hub Group, Inc. chairman Phil Yeager, have begun to question the degree to which they should become full service third-party providers, as opposed to focusing on core intermodal services.(n19) At the same time, other IMCs have decided to narrow their focus to providing wholesale intermodal services to other third parties such as truck brokers and full service third parties.(n20) These "wholesale" IMCs, sometimes referred to as "coloaders," work only with intermediaries and will not work with shippers directly. The wholesale IMC is likely to become more common as railroads increase the dollar thresholds for obtaining contract rates and services from them.
While IMCs have taken a dominant leadership role in the domestic channel over recent years, it is not clear that they can maintain that position given the industry structure and competitive forces described earlier. As postulated in the discussion on substitutes as a competitive force, several other institutions have experimented with entering the channel, including major TL carriers such as J.B. Hunt, Inc. and Schneider National, Inc. These TL carriers have toyed with the idea of joining the intermodal channel rather than fighting it, and have considerable power related to customer loyalty, salesforces, and ownership of equipment. They also have sufficient volumes to balance loads in both directions--a key factor in intermodal success. LTL carriers have also taken a more active role in the intermodal channel, and have been freed by union agreements to carry as much as 28 percent of their volume on the rails.(n21)
IMCs are concerned that the trucking companies may be able to secure lower rates from the railroads and steal away IMC customers. However, during the 1995-1996 period of service failures, all of the above carriers reduced their intermodal volumes on the railroads, leading already wary railroad "competitor partners" to question TL and LTL carriers' long-term loyalty. More recently, a number of truckload carriers have reconsidered their commitment to intermodal and few new carriers have followed the earlier lead of J.B. Hunt and Schneider.(n22) In fact, J.B. Hunt moved to separate its intermodal operations from the truckload unit, leading to some speculation about Hunt's commitment to the intermodal business.(n23) The long-term animosity between the rail and truck industries may continue to limit the potential for rail-truck alliances.(n24)
Ocean carriers have led the international intermodal channel from the beginning. In fact, ocean carriers, and not the railroads, were responsible for the introduction of double stack rail container services in the U.S. Eastbound double stack services from Asia to the U.S. East also resulted in the need to reposition containers to the west coast, creating the first opportunity for domestic container services. Ocean carriers have controlled all aspects of the international intermodal channel, including the creation of specialized container cars, the provision of leased containers, and the creation of double stack unit trains they contracted the railroads to operate.
The railroad industry is also a key intermediary in the rail-truck intermodal channel, and while the industry has not played a major role in retail marketing of the service, it does play a critical role in providing line-haul and terminal facilities, and in providing rail cars, domestic containers, trailers, and chassis. However, the tremendous growth in intermodal has created pressures on the railroads' infrastructure and management systems. Serious bottlenecks have developed on both mainlines and at many railroad intermodal terminals.(n25) Poor service following the mergers of Union Pacific and Southern Pacific, and following the breakup of Conrail, has been a major problem.(n26) Congestion on existing lines is also a major problem. Containers and chassis are also sometimes lost and truckers cannot get in and out in a timely manner, creating problems for drayage firms. As a result, railroads are looking for ways to increase terminal performance.(n27) One approach may involve sharing of facilities across railroads through the creation of joint intermodal terminals that could be used by all railroads.(n28) A 1994 study on economies of scale in intermodal transportation found that such an approach could increase capacity of existing terminals, and a 1998 study examined the public benefits of investment in an intermodal terminal in lowa.(n29,30) In fact, such a shared intermodal terminal has been proposed in Detroit, Michigan and is being promoted by the Michigan Department of Transportation.(n31)
Another major problem for the industry has been the utilization rate of containers and chassis. During 1993 and early 1994, equipment shortages developed even as much of the equipment sat idle. For instance, a 1995 Mercer Transportation Management study presented to IANA found that containers and trailers sat idle 70 percent of the year.(n32) Railroads responded by reducing the amount of free time allowed and in some cases by raising the per diem rates as well. However, railroads have begun to conclude that the real problem relates to proprietary use of equipment by single channels and restrictions on use by other parties. As a result, several railroads have started freer running equipment pools for containers, although many are reluctant to make investments that would help other parties not participating financially.(n33)
Drayage firms, or draymen, are the truck companies that haul the trailers and the containers between modes or between the origin/destination and the carrier terminal. They own tractors but not the trailers, containers, or chassis. Draymen are generally viewed as the weak link in the intermodal channel, and the entire drayage system is viewed as an opportunity for significant service improvements and cost reductions.(n34) They are undercapitalized, and are usually local operators without a national presence, forcing the use of different draymen at the front and back end of an intermodal move. This has led some companies to attempt the creation of a national drayage organization.(n35) While draymen do not have much power in the channel, they are concerned about a number of issues in intermodal transportation. The congestion at intermodal terminals directly affects them by tying up equipment and drivers unnecessarily. Equipment pools complicate the draymen's operations by restricting which equipment can be used where. For example, a shipper may have a shipment destined for a point over a certain railroad but the available equipment cannot be sent over that route. Draymen also are often charged per diem fees when they are not responsible and have no way of directly recovering costs from responsible parties. In short, the draymen's weakness leads others in the channel to abuse them in a way that harms the overall channel.
Conflict, Power, and Cooperation in the Intermodal Channel
While marketing scholars have suggested that cooperation is the dominant state of affairs in channels, the intermodal industry, and especially the domestic industry, has been subject to a good deal of conflict. Conflict is defined as "a situation in which one member of the channel perceives another member as engaging in behavior designed to injure, thwart, or gain resources at its expense."(n36) There are several types of channel conflict defined in the literature, including horizontal, intertype, and vertical.(n37) Horizontal conflict occurs between similar firms at the same level in the channel, intertype conflict occurs between different types of intermediaries at the same level, and vertical conflict occurs between intermediaries at different levels of the channel. The marketing literature also discusses several potential causes of conflict that can be useful in analyzing conflict in the intermodal channel. Causes of conflict can relate to incompatible goals (i.e., growth vs. stability as an objective), differing perceptions of reality and ideological differences, communication breakdowns, and differing perceptions of appropriate roles.(n38) For instance, in the latter case, railroads may see truckload carriers as partners, but the truckload carriers may simply see the intermodal channel as a means of augmenting their capacity for the short term. In the final analysis, conflict is rooted in the dependence on fellow channel members that comes from specialization, and the high degree of specialization in the intermodal channel makes the industry very susceptible to conflict.
Conflict in the intermodal industry lends itself to analysis using the marketing channels literature. Table 3 summarizes the kinds of conflict that exist between intermediaries in the intermodal channel. While there are many horizontal conflicts, such as those between competing IMCs or ocean carriers, there is also a lot of intertype conflict, between different kinds of intermediaries at the same level in the channel. The current competition among TL, LTL, and IMCs for dominance as the marketer for intermodal services is emblematic of this type of conflict. The sources of this conflict are in goal incompatibility and role incongruence. Each has a goal of dominating the channel, and the roles of each are not yet clearly enough defined to prevent incursions by the other.
Table 3 also reveals a great deal of vertical conflict between intermediaries at different levels of the channel. In each case one channel member is dependent on the other because of the extensive specialization in performance of intermodal channel functions. For instance, IMCs have conflicts with railroads related to the cost of the rail line-haul service and the reliability of that service. Likewise, drayage companies have conflicts with IMCs relating to IMC costs and service demands, and are concerned about railroad yard rules and interchange arrangements. These vertical conflicts are due to goal incompatibility related to profitability at each channel level, different perceptions about realities in yard and drayage operations, and ideological differences between big and small organizations. This latter factor is especially true of the relationship between railroads and drayers.
Power in the channel can be both a cause of and solution to conflict. Channel power can be defined as "the ability of one channel member to alter the decisions of another."(n39) Because of channel dependence resulting from specialization, all channel members have some power over others in the channel. However, the degree of power held by a given channel member depends on several factors, one of which is the source of the power. There are six sources of power defined in the marketing literature.(n40) Coercive power comes from the ability to punish other channel members. Reward power is based on the ability to give other members something of value. Other power sources are expert--based on superior knowledge or skills; legitimate--based on others' belief that one party has the "right" to prescribe behavior; referent-based on one member's attraction or desire to be associated with another member; and information(n41)--based on one member's ability to control and use factual information. Power levels are critical to channel cooperation and leadership, and firms taking the greatest level of risk are most likely to have disproportionate power, or power over and above what would be expected given their proportionate share of total risk.
In the intermodal channel the various intermediaries have very different levels of power, and the sources of that power can be classified using the taxonomy described above. Table 4 identifies the kind of power that each intermediary has over other members of the intermodal channel. Government has extensive power, based on coercion and legitimacy, over other members of the channel. Shippers have both coercive and reward power based on their ability to grant or remove business from the channel. IMCs and ocean carriers both have extensive expert, coercive, information, and reward power that derives from their knowledge of intermodal operations, potential control over critical information, ability to balance loads in each direction, and control over routing of traffic through or away from various other intermediaries in the channel. However, a key difference between ocean carriers and IMCs rests in their differing levels of control over assets. Ocean carriers take far greater risks than IMCs by making large investments in ships, containers, and chassis. This risk, and the control it offers, results in far greater levels of coercive
Figure 1. Intermodal Industry Structure: Porter Analysis and reward power than is the case with IMCs, and offers them the opportunity for extensive leadership in the channel. IMCs have not taken those risks, do not have the same levels of power, and have not been able to dominate the domestic channel to the same extent.
Railroads also have extensive power, based on expert, coercive, and reward sources. Much of that power is based on their control of assets, including trackage, rolling stock, and leased containers; however, they have chosen not to exercise that power. Instead, they have chosen to spin off the key intermodal marketing and coordination functions, in part due to the need to focus on core commodity markets and line-haul operational management, and as a result of their excessive labor costs. This lack of control by the party with the most power, and the efforts at control by the IMCs with more limited power, have resulted in a high degree of conflict in the domestic channel. The result is that key strategic decisions are left to players with similar or equal power, with a resulting lack of efficient coordination.
Channel Leadership and Possible Outcomes in the Intermodal Channel
Channel leadership requires that conflict and power in the channel be used for the benefit of the overall channel. While conflict can be dysfunctional, leading to dissipation of effort and resources, it can also be positive, serving as a change agent for improvements in the channel.(n42) Power, too, can be either a source of conflict, or a tool to be used in exercising the channel leadership that is critical for cooperation. The degree of channel control or leadership that can be exercised is thought to be at the intersection of a payoff function for the party being subjected to control, and that party's tolerance for control.(n43) Payoffs from leadership and control can come from reduced competition, better marketing programs and product innovation, incentives from the leader, and the provision of resources, equipment, or software that benefits the controlled intermediary.
In the intermodal channel there is extensive opportunity for channel leadership that could increase cooperation in the channel and benefit the overall channel relative to competing ones. Both railroads and truckload carriers, with their extensive control of assets and traffic volumes, have an opportunity to increase their leadership in the channel. IMCs have some potential to retain their current leadership role but may have to increase their risk and control of assets to do so. In order to increase leadership and resolve many of the conflicts and problems in the channel, it will be necessary for the payoff function to be increased for the channel as a whole, while not decreasing the tolerance function of those to be controlled. Such an outcome can be achieved only by increasing the intermodal channel's share of the total freight market and spreading the rewards among channel members. This will benefit all parties in the channel and increase each channel member's willingness to take direction.
Cooperation and long-term partnerships in the channel could lead to improved performance that would allow a bigger market share. Performance could be elevated by improving rail line-haul and yard services; allowing drayage firms the profits they need to develop into sophisticated national operators; increasing information sharing and communications in the channel; and more effectively using equipment through better pooling arrangements and more effective interchange agreements.
What developments might occur to help bring about increased leadership and improved performance for the channel vis-a-vis other competing channels? Table 5 summarizes some of the possibilities. First of all, there may be greater vertical integration across modes of transportation. Railroads could forward integrate into drayage in order to reduce conflict and increase cooperation between the modes. Other transportation modes could do likewise, although it is unlikely that drayage firms would have the power to do so. While this scenario would seem logical, and there have been several transportation industry efforts at modal integration, there also seem to be other trends causing carriers to focus on a single mode. Recent moves by CSX and APL to divest themselves of several modes may call into question the likelihood of this scenario.(n44)
A second possible outcome involves the merging of the international and domestic intermodal channels. As each mode becomes more involved in global business, it is likely that the distinctions between international and domestic channels will disappear. This blurring of the channels is most likely to occur if and when ocean carriers decide to become integrated providers of transportation services domestically as well as internationally. While there have been some efforts to develop global intermodal organizations, or at least North American-wide services under single organizations, the efforts at true integration have been less than hoped for to date. Within North America there appear to be especially strong opportunities to increase intermodal volume across the U.S., Canada, and Mexico. One recent study found that intermodal would dramatically reduce costs and potentially improve service for a number of Canada to Mexico routings.(n45) Canadian National's merger with Illinois Central, and its marketing alliance with Kansas City Southern with connections to the Mexican rail system, and its efforts to promote intermodal service on this network, are one such example.(n46) However, the possible emerging trend for ocean carriers to divest themselves of door-to-door services, and to focus on port-to-port moves in a deregulated ocean environment, does not portend well for any move by ocean carriers to integrate themselves more fully into the domestic intermodal business.(n47) American President Lines' recent move to sell its core stack train services may be another indication of ocean carriers' focus on the water portion of their services.
A third scenario that could lead to more cooperation would involve railroads simply taking a stronger leadership position in managing the overall intermodal channel. A 1993 article on competitive issues in rail-truck intermodal service concluded that more complete control by railroads would lead to a more competitive offering.(n48) This greater control may be brought about in part by a reduced need for interchanges between railroads as a result of the recent merger of most major Class I railroads and the future potential for an integrated east-west U.S. railroad. These integrated railroads will be in a much better position to control and monitor movement of containers over their single line systems. While railroads will have the ability to provide more control, they may be constrained from doing so by the offsetting need to specialize and manage customer service improvements in their core line-haul business, because of scarce capital investment resources, and because of a cost structure that makes administrative coordination prohibitively expensive. Until these issues are resolved it is unlikely that they will play a bigger role.
At the same time, some railroads are showing increasing signs of a commitment to intermodal services. For instance, Canadian Pacific Railway has recently introduced its "Expressway" service between Montreal and Detroit with plans for expansion to Chicago.(n49) While this service is not being marketed directly at end users, it does demonstrate a major rail leadership role in developing a new offering and orchestrating a marketing strategy. This service is aimed directly at trucking companies, with no marketing to end users, partly in an attempt to minimize potential conflict with the trucking community.(n50) Another interesting scenario involves Amtrak increasing its role in the intermodal industry.(n51) Amtrak is attempting to market intermodal directly at retail as part of its overall courier service/freight marketing efforts, and is also providing intermodal line-haul services in a more indirect way by carrying United Parcel Service (UPS) intermodal trailers.
A fourth scenario involves the role of truckload and/or LTL carriers. They too have extensive power in the channel, based on their large sales staffs, customer base, competitive labor costs, pick-up and delivery systems, and ownership of container and trailer assets. By forging strong links with railroads, they may be able to bring sufficient leadership to bear to resolve conflicts and improve the channel's competitive position. However, trucking companies see their core business as trucking, and their reaction to the railroad's poor service performance in recent years, when they pulled back from intermodal operations, does not bode well for their current commitment. Railroads also may be reluctant to enter major relationships with a potential partner that has such a questionable level of commitment, and with whom they have such longstanding animosity. Nonetheless, in the long term, if the railroads resolve service problems, truckers could take an increasing leadership role.
A fifth possible scenario involves IMCs becoming more dominant players in the intermodal channel--possibly by parlaying increased asset positions in container and chassis fleets and/or management of information services into greater power over channel members. Such increased risk, through investments in equipment and information management systems, could lead to an enhanced ability to reduce conflict in the channel and to manage the channel more efficiently.(n52) There is some indication that IMCs are following this course, especially in regard to greater involvement in information management for their clients. In the long term, such an approach will require bigger and stronger IMCs, and this is likely to be achieved by consolidation of the IMC industry down to a few large key players. At the same time, IMCs seem to be backing away from the concept of becoming full service third parties.
Another scenario involving railroads and IMCs is that railroads may eventually take over retail operations for a greater number of national accounts, leaving IMCs to serve the smaller shipper on a wholesale level, and/or to perform a shipment coordination role. One variation of the coordination theme already exists in the auto industry market for intermodal freight where large shippers such as Ford negotiate intermodal line-haul rates directly with railroads, but contract with IMCs to coordinate and manage the traffic flow. Multiple channels of distribution for different size customer segments have long been the norm in manufactured goods channels and may be the most likely evolutionary path for the domestic intermodal channel.
Finally, there is a strong possibility that increased coordination and control can be brought about without the need for any common ownership of various modes and intermodal channel members. Such an outcome can be brought about through shared use of "information," one of the six forms of channel power identified earlier. The shared use of information can help form a tight alliance of channel members that will improve channel performance and benefit end shipper customers.(n53) However, in order for information systems to work across many independent channel member companies, sufficient power and leadership must be exerted to allow for development of information standards and other protocols. Over the last several years there has not appeared to be sufficient leadership to make technologies like EDI work as well as might be expected; however, internet technologies, with their open architectures, may be better suited for implementation with minimal levels of channel power being expended. It is likely that whoever can control the information system will be in a strong position to lead the intermodal channel and cause other channel members to fall into line as part of a more effective intermodal future.
Limitations and Future Research
This article is intended to serve as a conceptual piece that draws from the marketing literature on channels of distribution. It is hoped that this cross-disciplinary approach to analysis of the intermodal transportation industry will stimulate thinking on ways for the industry to reduce conflict and increase cooperation in a way that will improve performance. However, the research is limited in that it does not empirically evaluate the theoretical constructs or possible evolutionary industry developments that are explored.
Possible future research topics suggested by this article include the role of information management as a means to consolidate power and increase coordination of the entire channel, and the degree to which risk levels affect the ability and desirability of a given channel member increasing its coordination of the channel. One approach would be to evaluate increases in performance that may or may not occur in individual company channels that incorporate an above average level of information coordination. A study of the Canadian Pacific "expressway" service, with its heavy use of information coordination, may present one such opportunity. A second research avenue involves comparison of the domestic and international intermodal channels. Differences in risk levels and control between these two segments provide an interesting quasi-laboratory setting for evaluating the impact of investment and risk on performance of the channel.
Another research question that emerges from this article relates to the future role of ocean carriers in owning intermodal container and chassis assets and overseeing the landside segment of door-to-door intermodal moves. There has been much speculation on the future of ocean carriers' role in landside movements, especially since APL's sale of its stack train operations, and a study of other ocean carriers' thoughts on their role in landside services would be very interesting. Other studies could examine the role of truckload carriers in leading the intermodal industry, and the role of railroads and IMCs themselves. In the case of trucking companies, an interesting study would involve interviews with a number of carriers to see if they plan on increasing or decreasing their role in retail marketing of intermodal. A final research idea relates to evaluating channel members' perceptions about the effectiveness of various channel cooperation tactics in effecting increased cooperation and performance.


Este artículo nos muestra la importancia de los canales de distribución. Su principal canal de distribución es el de transporte, ya que dicho canal consiste en el traslado físico desde los fabricantes hasta los consumidores. La demanda de Intermodal aumentó entre los hogares ya que Intermodal ofrece un servicio de transporte de bienes que se adapta notablemente a las necesidades de los consumidores ya que Inermodal ofrecen un servicio seguro y económico pero cuenta con una gran competencia en pasillos de fletes que exceden de 500 millas y otro tipo de problemas como los intermediarios para que su canal de distribución tenga un buen funcionamiento como por ejemplo una buena negociación con sus distribuidores e intermediarios para poder transportar los productos con una mayor rentabilidad e informar a los clientes sobre el precio y todos los aspectos de intercambio.

El marketing está compuesto por una serie de canales. En este artículo se nos habla del canal intermodal que es bastante complejo. Tiene numerosos intermediarios. Es un canal que tiene numerosas responsabilidades, tanto físicas como económicas. Al igual que cualquier otro canal, intermodal cumple algunas de las principales funciones para que se produzcan las intercambios entre proveedores y compradores finales. Deben realizar esta serie de funciones para crear varias formas de utilidad.

Una de estas principales funciones es el almacenamiento. Intermodal debe asegurar un suministro adecuado de contenedores, por ejemplo, para ajustar los desfases temporales entre oferta y demanda y proporcionar los productos al cliente en el momento en que desea adquirirlos.

El transporte físico también corre a cargo de intermodal. Durante la década de los 80 la demanda para servicios domésticos de transporte de intermodal aumentó. Pero se han experimentado problemas mayores entre 1995 y 1996 y en el futuro se pueden seguir produciendo. Esto sucede por no adecuar la oferta a las necesidades del comprador.

Otra función de la industria de intermodal es la diseminación de la información. Toma información del entorno para orientarse en la producción y en la cantidad de unidades que tienen que distribuir, y realizan sus respectivas acciones de comunicación.
También asume numerosos riesgos.

Se estudia los diferentes métodos que utiliza la Industria de Intermodal en su trabajo como intermediarios, comparando diferentes canales con otros.
La distribución comercial es la variable del Marketing que tiene por objetivo hacer llegar los productos y servicios desde el productor o proveedor hasta los compradores finales. Para poder desempeñar esta función utilizan los canales de distribución, que están formados por diferentes medios y organizaciones que hacen posible que los consumidores accedan al producto en condiciones adecuadas a sus necesidades y deseos. La Industria de Intermodal es uno de estos medios y organizaciones.
Las funciones por definición que desempeñan las empresas que forman el canal de distribución son:
o Transporte: Consiste en el traslado físico del producto desde el centro de producción o los almacenes de los intermediarios hasta los puntos de venta de los minoristas.
o Almacenamiento: Permite ajustar los desfases temporales entre oferta y demanda y proporcionar los productos al cliente en el momento en que desea adquirirlos.
o Información sobre el entorno: Se encarga de recopilar información directa sobre las necesidades de los consumidores (actuales y potenciales), actuaciones de la competencia y otros factores del entorno
o Servicios: Prestan servicios complementarios al producto como instalación, mantenimiento, envío a domicilio, asesoramiento sobre su uso.
o Acciones de comunicación: Los intermediarios realizan acciones de promoción persuasivas, orientadas a estimular las compras de sus productos, como promociones de venta o Marketing directo para atraer al público a los establecimientos
o Contacto con los compradores: Los intermediarios establecen contactos con los compradores y les informan sobre las características de los productos.
o Adaptación de la oferta a las necesidades del comprador: Consiste en crear un surtido adecuado de productos y marcas, adaptado en cantidad y variedad, para satisfacer la demanda del comprador.
o Negociación de las condiciones de transacción: Los distribuidores informan al cliente sobre el precio y todos los aspectos del intercambio, sujetos a negociación entre los intermediarios, y transmiten la propiedad de los productos
o Financiación del proceso de comercialización: Mediante la compra de grandes volúmenes, los intermediarios financian a los fabricantes, al obtener el importe de la venta antes de que los productos sean adquiridos por los consumidores finales.
o Contraer riesgos: Los integrantes del canal de distribución asumen los costes derivados de los riesgos que pueden surgir en el desarrollo de sus actividades, causados por pérdidas, deterioros, mermas u obsolescencia de los productos.
En el caso de la Industria Intermodal son:Provision for public/private infrastructure Marketing and sales Equipment provision Empty delivered to shipper Container stuffedDocuments preparedDrayage to rail terminal or portLinehaul transportation to portOrigin country customs/export declarationsLoading onto shipsOcean transport to destination portUnload from shipsDestination country customsDrayage to rail terminal or destinationLinehaul to destination terminalDrayage to destination from terminalStrippingDrayage of empty containerStorage of empty containerRepositioning of empty containerMatching empty container to demandOperations coordination and contractingManagement and maintenance of equipment poolInvoicing and collection

Provisión para infraestructura pública/privada
Control de comercialización y ventas
Provisión de equipo
Vacío entregado a expedidor
Contenedor relleno
Documentos se prepararon
Acarreo a terminal ferroviario o puerto
Linehaul transporte para poner a babor
Declaraciones de aduana/exportación de país de origen
Carga en barcos
Transporte del océano a puerto de destino
Descarge de barcos
Aduana de país de destino
Acarreo a terminal ferroviario o destino
Linehaul a terminal de destino
Acarreo a destino de terminal
Acarreo de contenedor vacío
Almacenaje de contenedor vacío
Nueva colocación de contenedor vacío
Correspondencia de contenedor vacío para exigir
Coordinación de operaciones y contracción
Dirección y mantenimiento de fondo de equipo
Facturación y colección

Dentro de los intermediarios que forman el canal de Intermodal, el Gobierno es uno de los más problemáticos, ya que él proporciona mucha de la infraestructura que se necesita para realizar la función de la distribución y establece todos los impuestos y normas. En los diferentes canales de distribución también hay competencia y todos luchan por valerse por sí mismos para distribuir los productos. Si un canal se hace responsable de todo el proceso de distribución y cumple todas las funciones conseguirá más ganancias, pero para ello debe tener una gran estructura.

En resumen, la Industria Intermodal, pretende ser una plataforma que se ocupe de la distribución en todo su proceso.

Los canales de distribución están integrados por todas aquellas empresas y elementos que permitan realizar la comercialización de los bienes desde su origen, fabricante o proveedor de servicios hasta el consumidor. Las empresas que forman el canal de distribución desempeñan una serie de funciones clave para que se produzcan los intercambios entre proveedores y compradores finales y son las siguientes:

• Transporte: Intermodal se encarga del traslado físico del producto desde su fábrica hasta los intermediarios.
• Almacenamiento: Se encarga del almacenamiento Intermodal cuando termina la producción y una vez que venden los productos se encargan los intermediarios.
• Información sobre el entorno: Intermodal tiene que encargarse de recopilar la información sobre las necesidades de los consumidores.
• Acciones de comunicación: De esta función se encargan los intermediarios realizando acciones de promoción persuasivas, orientadas a estimular las compras.
• Contacto con los compradores: Son los intermediarios los que se encargan de informar a los consumidores.
• Financiación del proceso de comercialización: Aquí los intermediarios financian a los fabricantes y como ejemplos de internediarios de Intermodal son LTL, IMCs, etc..
• Contraer riesgos: asumen riesgos tanto Intermodal como los intermediarios LTL, IMCs.

Las funciones de distribuición y las acciones de los integrantes del canal producen una serie de flujos entre los miembros del canal y son los siguientes:

• Flujos físicos: Es el desplazamiento desde Intermodal, pasando por los intermediarios hasta el consumidor final.
• Flujos de propiedad: La titularidad de los bienes se transfieren entre los miembros del canal entre Intermodal y todos los intermediarios.
• Flujos económicos y financieros: Estos flujos lo forman Intermedal y los intermediarios a la hora de hacer pedidos, pagos y comisiones originados en la venta de los productos.

Otro de los principales canales con los que cuenta esta empresa es la comunicación ya que para dar a conocer este servicio a los consumidores, Intermodal está dentro de Norteamérica porque alli aparecen las mayores oportunidades para aumentar su volumen a traves de los EE.UU., Canada y Mexico.

Este artículo, en general explica lo que son los canales de distribución y la industria de intermodal. Y lo que intenta es evitar o reducir el conflicto creado. Expresa los principales problemas y trata de evaluar la solución y el impacto que puede crear. Este conflicto ha prevenido la coordinación necesaria para llevar al máximo la eficiencia en áreas tales como la dispñonibilidad de información y uso de equipo. Dentro de estas limitaciones, se desea realizar una serie de estudios e investigaciones para cualquier posible inversión.

Es un artículo que nos presenta las funciones del canal de intermodal, pero no tanto sus flujos, (físicos, de propiedad, etc).

28 abril 2005

3º Trabajo


La cooperativa Agropecuaria de Guissona, un referente del sector agroalimenticio.

Revista emprendedores. Agosto 2004.

Primero se dedicaron a producir pienso, más tarde a la comercialización de huevos, cerdos y pollos vivos, después al suministro de material para ganaderos –incluido el servicio técnico- y a los abonos para el campo. El grupo nació hace 45 años como Agropecuaria de Guissona Sociedad Cooperativa Limitada, para rentabilizar la actividad de pageses y ganaderos de la comarca de La Segarra, una de las más pobres de Catalunya.
En 1967 abrieron el primer matadero de aves en Guissona, Lleida. Después llegó el cultivo de cereales, las fábricas de piensos, nuevos mataderos… Se montaron salas de incubación y se desarrolló la línea productiva con cerdos de engorde, pollitos, recría de aves, temeras de engorde,, ovejas, corderos, conejos, pavos y codornices ¿El resultado? Hoy Guissona es una de las principales cooperativas agroalimentarias del país y encabeza un grupo de empresas que facturan conjuntamente 775 millones de euros.
Grupo Alimentario Guissona produce más de un millón de toneladas de piensos al año y casi 259000 toneladas de productos cárnicos. Cuenta con más de 250 referencias de productos, seis fábricas de piensos, 150 depósitos de pienso por toda España, 13 salas de ventas, más de 260 tiendas Bon Área…
Durante 2004 tienen previsto un crecimiento global entre un 10 % y un 15%, abrir una treintena más de tiendas franquiciadas Bon Área, básicamente en Catalunya, Aragón y Valencia, ampliar por cuarta vez consecutiva su centro de producción y ampliar el volumen total del sector cárnico.


La gran novedad para este año 2004 serán los supermercados. “Nos planteamos invertir en esta área. Se trataría de supermercados similares al que tenemos en Guissona”, señala Condal.
La diversificación ha sido clave, sobre todo para evitar problemas económicos. “Tocamos casi todas las especies animales. Por eso, cuando baja el consumo de un animal –como ocurrió con la crisis de las vacas locas o la gripe del pollo- en compensación se dispara otro”. G.A.G. fabrica y comercializa medicamentos para animales de granja y pienso, que también está destinado a los animales domésticos. Y aparte del supermercado de Guisona, tienen tres restaurantes, en Reus, Guissona y Montblanc y 16 gasolineras. El grupo posee además la correduría de seguros Seagui, una caja de ahorros –Caixa Rural Guissona- y la Fundación Agropecuaria de Guissona, de la que dependen una residencia para la tercera edad –con capacidad para 200 plazas- y un centro médico sanitario y de rehabilitación con concierto con la Seguridad Social, ambos en Guissona.
“Tenemos los márgenes siempre muy ajustados. Este hecho, junto con nuestra estructura muy productiva pero nada sobredimensionada, nos aporta unos beneficios que nos permiten el crecimiento continuo”, concluye Condal.
En este artículo observamos cómo la cooperativa Agropecuaria de Guissona, gracias al proceso de producción, transformación y distribución, produce numerosos productos y más de un millón de toneladas de piensos al año. El inicio de esta empresa era el cuidado de gallinas ponedoras, y poco a poco, fue ampliando sus horizontes. El paso a sociedad anónima le aportó un incremento del valor de las acciones.

Esta empresa necesita hacer un estudio y obtener una información sobre el entorno, saber lo que demandan los consumidores, para adecuar la producción a esa demanda y saber si será rentable abrir esa treintena de tiendas Bon Área.

Otra manera que tiene la cooperativa Guissona de distribuir sus alimentos es mediante sus tres restaurantes, de esta manera se cumplen otras 2 funciones de los canales de distribución como son las acciones de comunicación y el contacto con los compradores.

Respecto a la adaptación de la oferta a las necesidades del comprador, este grupo tenía la gran ventaja de que tocaba la mayor parte de los animales, por eso, cuando se producía la caída del consumo de un animal, (vacas locas o gripe del pollo) se dispara la demanda de otro.

En la financiación, cuando más ingresos obtuvieron fueron a partir del paso a sociedad anónima.

Es una empresa que está expuesta a numerosos riesgos, por cualquier epidemia, por ejemplo. Por eso fabrica y comercializa medicamentos y pienso para los animales y tanto de granja como domésticos.

Respecto a los servicios complementarios, el grupo Guissona posee una caja de ahorros, y una residencia para la tercera edad, y un centro médico sanitario.

Respecto a los flujos, se cumplen los flujos físicos, en el que los alimentos van del productor al consumidor mediante los supermercados Bon Área y sus restaurantes y los flujos económicos y financieros, por el que obtienen dinero a cambio de sus productos.
MADRID.- La empresa Michelin está mejorando su servicio gracias a la implantación de una red de comercio electrónico que ya copa el 25% de sus distribuciones.
El fabricante de neumáticos pretende que desde los grandes mayoristas a los usuarios directos puedan hacer sus pedidos a través de internet.

Los responsables de Michelin aseguran que con este sistema de distribución se conseguirán "importantes ahorros" que repercutirán en el precio que pagan los clientes por los productos. También explicaron que, hasta el momento, esta reducción no ha supuesto reducciones de plantilla.
Michelin ha extendido su red a unos 30 países e impartido cursos de formación a 1.500 empleados. En España se han dedicado 15.000 horas a la formación de los representantes comerciales de la red Michelin.
Michelin distribuye el 25% de sus productos mediante Internet
Michelin realiza actualmente el 25% de sus distribuciones en España mediante Internet y espera llegar hasta el 50% gracias a su red de comercio electrónico.
Los canales de distribución están integrados por todas aquellas empresas y elementos que permiten realizar la comercialización de los bienes desde su origen, fabricante o proveedor de servicios, hasta su destinatario final, el consumidor.
Funciones clave:
· Transporte: aunque en el articulo seleccionado, no lo señale, Michelín tiene que transportar sus productos a los almacenes de los intermediarios, a talleres, etc.
· Información sobre el entorno: gracias a esta función, Michelín ha sabido escoger su nuevo sistema de distribución, ya que Internet se ha convertido en una herramienta básica para cualquier negocio. Michelín ha sabido aprovechar la comodidad, facilidad, reducción de costes, etc. que este sistema da a la distribución de sus productos.
· Contacto con los compradores: Michelín, además de formar a sus empleados en el conocimiento de su nuevo método de trabajo; deberá informar a sus consumidores para que vean y comprueben las múltiples ventajas de este sistema de pedido, tanto los mayoristas, como los compradores directos.
· Adaptación de la oferta a las necesidades del comprador: toda empresa debe adaptarse a las necesidades del consumidor, y también a los cambios que se producen en la tecnología. Hoy en día Internet forma parte de nuestra vida y por tanto, también para forma parte de la vida de las empresas, las cuales deben aprovechar todas las mejoras que le da un sistema tecnológico. Los consumidores prefieren que todo sea más fácil, e Internet lo hace posible.
· Servicios: Michelín no dejará de distribuir sus productos como lo ha hecho siempre, pero ahora, además, presta un servicio que es permitir que se hagan sus compras vía Internet.
Flujos entre los miembros del canal:
· Flujos físicos: después de haber hecho el pedido de la forma de toda la vida o vía Internet. El transporte de Michelín llevarán sus productos desde sus fábricas a mayoristas o compradores directos.
· Flujos de información: gracias a Internet, los consumidores, además de hacer su pedido podrán informarse de todos los productos y precios que la empresa Michelín ofrece. Por lo tanto se produce un flujo de información FABRICANTE – CLIENTE muy importante.
Carrefour crea nuevas tiendas para competir con los supermercados
El grupo Carrefour ha decidido atacar un nuevo mercado que se ubica entre las tiendas de descuento y los supermercados. El nuevo formato, denominado Maxidia, tiene más de 1.000 metros cuadrados, se ubica en los alrededores de las ciudades, tiene aparcamiento y pretende centrar parte de su atractivo en los productos frescos.
La fuerte competencia que se cierne sobre el sector de la distribución alimenticia ha impulsado al grupo Carrefour a ensayar una nueva fórmula denominada Maxidia con la que hará frente al avance de las grandes cadenas de supermercados como Mercadona y Caprabo, pero también a las tiendas de descuento como Plus, Aldi o Lidl (que aumentó sus ventas un 50% en los dos últimos años).
Y es que Maxidia nace como un nuevo concepto que pretende competir con los supermercados aunque con una política comercial semejante a la que desarrollan las tiendas de descuento de Dia. De hecho, es esta cadena la que se encarga de desarrollar el modelo.
En este formato los productos frescos cobran un fuerte protagonismo con el fin de hacer frente a los supermercados pero también 'para ofrecer la posibilidad de realizar una compra más completa y de dar más servicio al cliente', aseguran fuentes del grupo. La otra novedad es la introducción de productos textiles y de bazar en todos los establecimientos, aunque la cantidad dependerá de la superficie del local. En el resto de artículos, el número de referencias es superior al que se puede encontrar en una tienda de Dia.
El proyecto piloto, que por ahora tiene un carácter estrictamente español, ha arrancado con 12 tiendas repartidas por diferentes comunidades autónomas. La intención es seguir probando este formato 'durante un tiempo razonable que aún no está definido'. Tampoco se ha diseñado un plan sobre la estrategia de aperturas.
De momento, las directrices son un local de unos 1.000 metros cuadrados de superficie o incluso más, que se sitúa en los alrededores de los núcleos urbanos y que cuenta con un aparcamiento de varias plazas.
Según fuentes de la empresa, con este formato se intenta facilitar la compra al cliente y dar sensación de comodidad, ya que los locales presentan una disposición que permite tener pasillos amplios y exponer gran número de referencias.
De momento, la valoración del modelo es 'positiva'. 'Estamos satisfechos de cómo está funcionando, pero aún es prematuro establecer unas directrices sobre la percepción del consumidor', aseguran fuentes del grupo de distribución.
El grupo Carrefour posee en España 2.652 tiendas Dia, 126 hipermercados, unos 200 supermercados Champion.Los metros cuadrados juegan un papel clave
Una de las claves del negocio de la distribución es la superficie del local ya que de ella depende la legislación a aplicar. Las comunidades fijan la obligatoriedad de una segunda licencia (la autonómica, además de la municipal) en función de un mínimo de superficie. Estas limitación han permitido que las cadenas de establecimientos con menos metros cuadrados puedan abrir más locales que las de mayor envergadura. En el caso de Carrefour, mientras en el último año sólo ha logrado abrir dos hipermercados, ha incorporado, en cambio, más de 200 tiendas Dia. El formato clásico de uno de estos establecimientos es de 200 a 500 metros cuadrados, aunque la variación es mayor en el caso de las franquicias (las hay con menos de 100 metros). Un híper Carrefour tiene más de 7.000 metros cuadrados.
El grupo Carrefour ha decidido atacar un nuevo mercado que se ubica entre las tiendas de descuento y los supermercados.
El nuevo formato, denominado Maxidia, tiene más de 1.000 metros cuadrados, se ubica en los alrededores de las ciudades, tiene aparcamiento y pretende centrar parte de su atractivo en los productos frescos y hacer frente al avance de las grandes cadenas de supermercados como Mercadona y Caprabo, pero también a las tiendas de descuento Plus, Aldi y Lidl. Posteriormente pasamos analizar las funciones y flujos de los canales distribución. Toda aquella empresa que forma el canal de distribución desempeña una serie de funciones clave para que se produzcan los intercambios entre proveedores y compradores finales. Las funciones se describen a continuación.
Transporte: En este caso Carrefour es la encargada de transportar todos sus productos hasta sus nuevos puntos de ventas Maxidias.
Almacenamiento: Carrefour tiene diversos almacenes repartidos por las comunidades, a partir de los cuales, se transportarán a los establecimientos. Estos almacenes son los que permiten ajustar los desfases temporales entre la oferta y la demanda.
Información sobre el entorno: Esta función es la encargada de recopilar información directa sobre las necesidades de los consumidores y para ello Carrefour ha sido informada previamente antes de abrir los establecimientos.
Acciones de comunicación: Se encarga Carrefour de realizar acciones de promoción persuasivas, para estimular las compras de sus productos.
Contraer riesgos: Carrefour asume los costes derivados de los riesgos que pueden surgir en el desarrollo de sus actividades.
Servicios: Maxidia ofrecerá servicios complementarios al producto, como servicio a domicilio, asesoramiento sobre su uso, etc.. Además de estas funciones clave, hay otras como, adaptación de la oferta a las necesidades del comprador, negociación de las condiciones de transacción y una financiación del proceso de comercialización y Carrefour las deberá asumir. Las funciones de distribución y las acciones de los integrantes del canal producen una serie de flujos entre los miembros del canal.
Flujos físicos: En este caso se dan una serie de flujos físicos ya que Carrefour se debe encargar del desplazamiento de los bienes tangibles desde el fabricante hasta el consumidor.
Flujos de propiedad: La titularidad de los bienes se transfiere entre los miembros del canal. Flujos económicos y financieros: Está formado por los pedidos, pagos y comisiones originados en la venta de productos y servicios por Carrefour.
Flujos de información: Tienen doble sentido. Hacia atrás, consiste en que Carrefour se ha informado sobre le mercado y hacia adelante está formado por la información sobre las características de los productos.
RTVE suscribe acuerdos para la distribución del Canal Internacional en Italia y las Islas Maldivas


MADRID.- La Dirección Gerencia Comercial de RTVE ha suscrito acuerdos para la distribución del Canal Internacional de Televisión Española en Italia y las Islas Maldivas. El lanzamiento del paquete básico de TVE Internacional en Italia tuvo lugar el pasado 1 de octubre, tras el acuerdo alcanzado con la compañía FASTWEB para su distribución por cable y línea ADSL.

Según TVE, este acuerdo es “histórico” por ser el primer distribuidor que tiene TVE Internacional en Italia.

Por otra parte, RTVE ha suscrito un acuerdo con el operador de Islas Maldivas MESCO para la transmisión del canal internacional de TVE a partir del día 15 de octubre.

La cadena española formará parte de la oferta televisiva de MESCO, que ofrece otros canales habituales de la televisión de pago como STAR TV, CNN, BBC World, Cartoon Neetwork, HBO o Discovery Channel.
En este artículo podemos apreciar como RTVE ha distribuido el canal Internacional de TVE en Italia y las Islas Maldivas.

Ha esta empresa le hace falta, para distribuir mejor su producto, un canal de distribución y una serie de acuerdos, como son los firmados con la compañía FASTWEB y con el operador de Islas Maldivas Mesco.

Al no ser un producto material, el transporte y almacenamiento no son unas funciones importantes en los canales de distribución. Esto contrasta principalmente con las funciones de Información sobre el entorno y las acciones de comunicación, ya que RTVE entra en un mercado de un país desconocido, y debe tener una previa y completa información del entorno para saber si puede ser rentable llevar allí su producto.

De este modo, se observa que es una iniciativa arriesgada, con la que tienen que contraer una serie de riesgos.
Uno de sus principales flujos de distribución es el físico, ya que RTVE hará llegar a los consumidores de estos países su servicio. Debido a que un canal de televisión no es un bien tangible sino un servicio, su distribución será a través de cable y línea ADSL formando parte de la oferta televisiva de MESCO. Otro flujo importante es el flujo económico y financiero, ya que RTVE, recibe a cambio una compensación económica.

01 abril 2005

2º Trabajo



Las fábricas de neumáticos compiten en el duro mercado de la reposición.

El desarrollo de nuevos canales de distribución y la cada vez mayor especialización del sector han provocado que las grandes fábricas de neumáticos –Bridgestone/Firestone, Michelín, Pirelli, y Goodyear- cambien sus estrategias de venta para ganar competitividad.

Revista “emprendedores” . nº 71

El sector automovilístico ha visto cómo el ritmo de sus ventas se ha frenado durante los últimos meses en España, y en el conjunto de Europa. Esta situación no sólo está afectando a los fabricantes de coches, sino que también incide muy directamente en toda la industria de componentes y, especialmente, en la de los neumáticos.
La batalla entre las firmas de estos últimos productos se había centrado, tradicionalmente, en la provisión directa a los constructores de coches. En este ámbito, la imagen de marca y los acuerdos comerciales han sido siempre fundamentales. Es aquí donde, habitualmente, los grandes productores que operan en España han intensificado sus esfuerzos para competir en un mercado, en el que Michelín ocupa el liderazgo, con una facturación de 1825 millones de euros en 2002; seguido de Bridgestone/Firestone, que supera los 700 millones, y Goodyear, con 238 millones.
Sin embargo, desde hace varios años el escenario donde se desarrolla la competencia ha experimentado un cierto viraje y se ha decantado, en mayor medida, hacia el mercado de reposición. Hasta ahora, éste seguía siendo un elemento importante, pero no tan prioritario como lo es ahora. El incremento de su importancia se debe a un progresivo proceso de especialización que se está dando en los talleres, así como al surgimiento y desarrollo de nuevos centros de reparación rápida, franquicias de mantenimiento y estaciones de servicio que, junto a los concesionarios, se han convertido en importantes canales de distribución de neumáticos. La importancia de este mercado de reposición está en que algunas de las grandes marcas destinan al mismo más de la mitad de su producción.
Como señala el profesor de Evade Jordi Brunat, es en el mercado de reposición en el que más ha aumentado la competencia, ya que es donde se han producido más modificiaciones, con la proliferación de canales de distribución y el surgimiento de otros nuevos, que “han añadido un mayor grado de complejidad, sobre todo en turismos, pues utilizan dinámicas muy distintas para ofrecer productos equivalentes”.

Este artículo de prensa deja clara la importancia de los canales de distribución. Estos canales desempeñan funciones claves para el buen funcionamiento de las empresas. De estos dependen las estrategias de cada empresa.
En este artículo se trata el tema de los neumáticos, en el cual las ventas han disminuido debido al cambio que se ha producido en función de las necesidades de los consumidores. En un principio se dedicaban a la provisión de los constructores de coches. Y una de las principales funciones era el contacto con los compradores, ya que había muchos intereses y acuerdos comerciales. Pero poco a poco, debido a las funciones de distribución como son información sobre el entorno o la adaptación de la oferta a las necesidades del comprador esta industria, se ha ido decantando por el mercado de reposición, donde antes, este servicio era complementario y no prioritario. Esto ha frenado las ventas de las principales marcas como son Bridgestone/Firestone, Michelín, Pirelli y Goodyear.
Este cambio de rumbo se debe al desarrollo de la tecnología y a la especialización, que se realizan en talleres y concesionarios, utilizando de este modo otra función de los canales de distribución, el almacenamiento, intentando adaptar la oferta y la demanda en el debido momento.
En los canales de distribución también se encuentran una serie de flujos, como son los flujos físicos, que en este caso quedan representados como el paso de los neumáticos de las empresas productoras de estos a los distintos concesionarios. Se encuentran también los flujos económicos y financieros que suelen tener un sentido contrario al físico, ya que son los pagos por dichos neumáticos. En este caso se da también un tercer flujo que es el de información ya que las empresas productoras de neumáticos tienen que exponer las características de sus productos.


DinoSol invertirá 200 millones en tres años para mejorar la redDinoSol, la antigua Ahold España, invertirá unos 200 millones de euros hasta 2007 en sanear y optimizar su cadena de supermercados. Estas inversiones se enmarcan dentro de un proceso de reestructuración llevado a cabo por Permira, el nuevo propietario de DinoSol, con el que pretende entrar en beneficios este año.

E. Uriol / MADRID (17-03-2005)
La nueva dirección de Ahold Supermercados, que acaba de cambiar su nombre por el de DinoSol, ha puesto en marcha un profundo proceso de cambio con el objetivo de salir de la crisis y convertirse en una compañía rentable. El nuevo plan estratégico, que abarca de 2005 a 2007, incluye unas inversiones de unos 200 millones de euros, de los que 75 se materializarán a lo largo de este año.
La compañía, que cuenta actualmente con 583 tiendas, prevé hacer obras en el 65% de su red, al reformar medio centenar y mejorar 329. Además, en estos tres años se abrirán 62 nuevos establecimientos y se cerrarán o traspasarán unos 70, la mayoría de ellos a lo largo de 2005 por ser deficitarios o no alcanzar una dimensión suficiente, y concentrados en la zona centro.
Este año, en el que se prevé 'dar un giro de 180 grados a la compañía', según el presidente Carlos Criado-Pérez, se inaugurarán 13 tiendas, se reformarán 20 y se mejorarán 104.
Como resultado de esta estrategia, que incluye una nueva cultura de empresa, una política comercial más agresiva, una optimización de gastos y la búsqueda de sinergias, DinoSol prevé entrar en beneficios este mismo año.
El grupo de distribución alimentaria, el quinto en España por detrás de Carrefour, Mercadona, Eroski y Caprabo, perdió el año pasado 102 millones de euros y para este ejercicio prevé cerrar con un beneficio antes de impuestos de siete millones. La venta media por establecimiento aumentará sensiblemente (ver cuadro).
La deuda actual del grupo es de 225 millones de euros, 'frente a los 450 millones iniciales; pero nuestro objetivo es reducirlo a cero en un plazo de dos años', comentó el consejero delegado, Luis Gil. Los fondos propios, después de que Permira adquiriera la compañía el año pasado, son de 150 millones.
La sociedad de capital riesgo podría permanecer cinco años en DinoSol, la media de lo que suele estar un fondo de inversión en una empresa de distribución.
18 millones para lograr precios más competitivos
Uno de los puntos claves de la nueva actuación comercial es la inversión directa de 18 millones de euros para mejorar la competitividad de los precios. Aunque DinoSol quiere mantener una amplia oferta de marcas y productos, su intención es potenciar la marca Supersol con 250 nuevos lanzamientos previstos este año en colaboración con fabricantes nacionales. También acometerá una 'agresiva campaña de comunicación' con anuncios en televisión, y una mayor actividad promocional en productos frescos y de compra básica.En Canarias, donde se concentrarán la mayor parte de las aperturas, se creará un nuevo almacén logístico que absorberá a los ocho actuales.


La empresa DinoSol, el quinto grupo de distribución en España, intenta salir de su crisis mediante reformas en el 65% de sus establecimientos. Para ello ha tenido en cuenta numerosas funciones para lograr sus objetivos:
En primer lugar, esta empresa quiere ofrecer una amplia gama de productos y además dar a conocer la marca DinoSol ofreciendo 250 nuevos lanzamientos adaptando la oferta a las necesidades del comprador. Para ello los consumidores podrán elegir entre una gran variedad de productos y marcas.
Muy importante son también las acciones de comunicación. Mediante ellas los consumidores conocen los productos ofrecidos y las empresas de distribución intentan estimular las compras. La empresa DinoSol comenzará una agresiva campaña de comunicación mediante anuncios de televisión y además una mayor promoción en productos frescos y de compra básica.
También tendrá en cuenta la función de almacenamiento ya que creará un nuevo almacén en Canarias que suministrará a los ocho actuales.
Mediante todos estos canales de distribución la empresa DinoSol intentará afrontar su deuda actual de 225 millones de euros. En estos canales de distribución existen también una serie de flujos como son los físicos, en el que van los productos de dicha empresa a los consumidores, los económicos y financieros, que son los recíprocos a los físicos, es decir, los consumidores pagan por los productos, y los de información, con los ya nombrados anuncios televisivos y otro tipo de publicidad para informar a los consumidores.


Ikea vende 75.000 ejemplares de su catálogo en una semana


MADRID.- Ni siquiera los amantes más fieles de Ikea imaginaban que los quioscos pudiesen llegar a vender 75.000 catálogos de la tienda en una sola semana. La compañía ha puesto a la venta sus folletos como parte de una estrategia comercial que les permita llegar a ciudades en las que no tienen establecimientos. Los resultados han superado sus previsiones más optimistas: en siete días se han vendido la mitad de los números que se habían publicado para todo un mes.
La iniciativa forma parte de un nuevo sistema de distribución, que se puso en marcha el pasado cinco de septiembre, y por el que, durante un mes, el cátalogo puede adquirirse en los quioscos de toda España previo pago de 1,5 euros. No obstante, la transacción es un mero trámite, ya que dentro del catálogo se incluye un cupón que permite a los consumidores recuperar el dinero invertido.
En Ikea pensaron que 150.000 ejemplares serían más que suficientes para este periodo. Sin embargo, en la primera semana se han agotado la mitad de las existencias. Ante esta acogida, la compañía va a distribuir 75.000 ejemplares más, hasta llegar al tope fijado, pero no descarta editar más números si la venta sigue al mismo ritmo desorbitado.
"Pensamos que 150.000 eran muchos ejemplares, pero, en vista de los resultados, el año que viene se hará una valoración y se sacarán más", ha reconocido un portavoz de la compañía.
Esta nueva forma de distribución se suma a la que ya tenía la tienda: buzonear el folleto en determinadas zonas de ciudades que tienen una tienda Ikea. Precisamente, el objetivo de la venta en los quioscos era llegar a ciudades "en las que no hay tiendas, pero sí mucha gente interesada" en sus productos, como Ciudad Real, Cuenca o Guadalajara. También en esto han fallado las previsiones, ya que donde más catálogos se están vendiendo es en ciudades como Madrid y Barcelona, en las que sí existen establecimientos. El catálogo también puede solicitarse a través de la web de Ikea.


Los canales de distribución están integrados por todas aquellas empresas y elementos que permiten realizar la comercialización de los bienes desde su origen, fabricante o proveedor de servicios, hasta su destinatario final, el consumidor.
Funciones clave:
· Transporte: aunque en el articulo seleccionado, no lo señale, todos sabemos que Ikea es una tienda que se caracteriza por vender muebles de no muy alta calidad y sin montar, es decir, su función de transporte sólo se ejerce desde la fábrica hasta el punto de venta, y no hasta el hogar del consumidor como hacen muchas otras tiendas de muebles; de esto se deriva su bajo precio, y también de que los muebles han de montarlos los consumidores.
· Almacenamiento: todos sabemos que Ikea es una tienda que vende muchas unidades de sus productos al día, por lo tanto, tendrá que poseer un gran almacén de sus productos en el mismo punto de venta.
· Información sobre el entorno: el gran triunfo de Ikea, se debe a que sus dueños captaron las necesidades de sus consumidores: muebles modernos, de diseño sencillo y, sobretodo, baratos.
· Acciones de comunicación: este artículo trata de esta función en concreto. Con este nuevo sistema de distribución Ikea ha conseguido hacer llegar sus productos a ciudades en las que no existe esta tienda y acercarlos a las ciudades en las que sí hay. Una parte de su estrategia comercial consiste en la venta de estos folletos, a un precio simbólico, que luego los consumidores pueden recuperar, y así pueden conocer todos los productos que se pueden adquirir en esta famosa tienda de muebles. Además siguen con la distribución de buzonear el folleto en determinadas zonas. El catálogo también puede solicitarse a través de la web de Ikea.
· Adaptación de la oferta a las necesidades del comprador: como ya hemos señalado antes, Ikea, se ha adaptado, y con mucho éxito, a las necesidades de los consumidores: muebles modernos, sencillos y, sobretodo, baratos.
· Servicios: esta es una función que destaca por su ausencia, aunque Ikea sí presta algunos servicios, los servicios más típicos que suelen prestar las tiendas de muebles, ésta no lo hace, como es el servicio a domicilio o montar los muebles en los hogares de los consumidores.

Flujos entre los miembros del canal:
· Flujos físicos: como ya hemos señalado antes, en Ikea se produce el flujo físico desde su fábrica hasta el punto de venta, y no hasta el hogar de los consumidores, como suele ocurrir con otras tiendas de muebles.
· Flujos de información: Ikea ha desarrollado una nueva estrategia comercial que consiste en la venta de catálogos de sus tiendas, a un precio simbólico, que los consumidores pueden recuperar, y que les ha dado muy buen resultado. Su objetivo era acercar sus productos a los consumidores de las ciudades en las que no hay ninguna tienda, aunque también han conseguido vender muchos catálogos en ciudades donde sí hay tiendas. Además siguen con la distribución de buzonear el folleto en determinadas zonas. El catálogo también puede solicitarse a través de la web de Ikea.


'Cinco Días' recurre a la distribución gratuita para elevar su difusión


MADRID.- Con el objetivo de aumentar la difusión, los responsables de ‘Cinco Días’ decidieron distribuir el diario, una vez a la semana, como suplemento de otras cabeceras de Canarias y Andalucía.
En agosto, el económico pasó a ser auditado por la OJD como publicación de distribución mixta -compuesta por los números que se venden de forma ordinaria y los que se regalan de forma controlada-. Tres meses después, su cifra de difusión había crecido en cerca de seis mil ejemplares.
En el periodo que abarca de septiembre de 2003 a agosto de 2004, cuando el económico del Grupo Prisa todavía era auditado como publicación de pago, obtuvo un promedio de difusión de 24.777 ejemplares. Tres meses más tarde, siendo controlado ya como cabecera de distribución mixta, registró una media de 30.696, según el avance de datos (números que aún no son oficiales) de la OJD correspondiente a noviembre.
“Esta tendencia [de pasarse a la distribución mixta] se da principalmente en la prensa económica porque la venta en los quioscos no va bien y es una forma de salvar la difusión”, explican desde este organismo.
Posibilidades de aumentar la cifra de difusión
Y es que este sistema abre enormemente el abanico de posibilidades a los diarios, ya que permite que su cifra total de ejemplares difundidos esté compuesta en un 20% por ejemplares de pago y hasta en un 80% por bonificaciones (números que se venden por debajo del 50% del precio que figura en portada ) o números gratuitos. De este modo, pueden aumentar de forma considerable su cifra de difusión (sin que esto se traduzca en un aumento de ventas); un dato que les favorece de cara a los anunciantes, reconocen en ‘La Gaceta’.
Además, al someterse a este tipo de medición, eluden otros límites que establece el de pago. En este sistema, la llamada “difusión de pago especial” -compuesta por suscripciones colectivas, ventas en bloque y ventas bajo modalidad de suplementos- puede ser como máximo el 35% más 5.000 de la difusión de pago ordinaria.
Si una cabecera excede estos límites, los ejemplares que sobrepasen la barrera fijada no computarán. Una vía para que esto no ocurra es pasarse a la auditoria de distribución mixta, que no establece límites.
‘La Gaceta de los Negocios’, pionera
‘La Gaceta de los Negocios’, del Grupo Negocios, fue la primera cabecera importante del sector que tomó esta medida, ya que se excedía en las suscripciones colectivas, explican en la OJD. En 2002, ya computaba como distribución mixta .”Lo hicimos por una estrategia comercial, porque para la publicidad tiene mucha fuerza la difusión. Además, de este modo podíamos llegar a muchos más lectores ofreciéndoles descuentos apropiados”, explican desde el diario.
Recientemente, este medio ha tomado otras medidas para atraer lectores: combinar la información general, en páginas de papel blanco, con la económica, impresa en el tradicional color salmón.
‘Cinco Días’, como suplemento
El pasado mes de agosto también ‘Cinco Días’ se acogió a la fórmula de distribución mixta para incrementar sus cifras de difusión, en este caso a través del apartado de ventas bajo modalidad de suplemento. Según explican en la OJD, la opción que han tomada en la cabecera es distribuirla un día a la semana junto a otros diarios como si fuese un suplemento.
En ‘Cinco Días’, los responsables de marketing secundan esta explicación: “La normativa legal de la OJD no permitía hacerlo si eres auditada como cabecera de pago, pero sí, si lo eres como una mixta”, explican.
De momento, esta práctica se lleva a cabo en Andalucía, donde se reparte los sábados junto a ‘El correo de Andalucía’ y en Canarias, donde se adjunta al diario de Las Palmas ‘Canarias 7’. Según el avance de datos de la OJD, la difusión de ‘Cinco Días’ dentro de la modalidad de suplementos ha pasado de 4.973 en septiembre a 8.116 en noviembre.
Hasta el momento, ‘Expansión’ es la única cabecera que sigue siendo auditada como publicación de pago. El económico de Recoletos es el líder del sector, con un promedio de difusión de 46,736 ejemplares [datos de OJD] en el periodo comprendido entre julio de 2003 y junio de 2004.
La amenaza de los gratuitos
A corto plazo, la prensa estrictamente ‘sin coste’ podría convertirse en una amenaza para los económicos, con el nacimiento de ‘20 Negocios’, que prepara ‘20 Minutos’.
No obstante, en el sector no consideran que puedan verse afectados. “Con sus habituales canales de distribución, tendrán dificultades para llegar al público objetivo de la prensa económica”, augura Hernado F. Calleja , director adjunto de ‘La Gaceta’.
Además, en la prensa económica de pago consideran que un medio gratuito no podrá ofrecer ni el análisis, ni la opinión que buscan los lectores.


Con el objetivo de aumentar la difusión, los responsables de cinco días decidieron distribuir el diario, una vez a la semana, como suplemento de otras cabeceras de Canarias y Andalucía.

En este articulo vamos a analizar las funciones y flujos de distribución, los canales de distribución están integrados por todas aquellas empresas y elementos que permiten realizar la comercialización de los bienes desde su origen hasta su destinatario final.

Primeramente vamos a analizar las funciones claves de la distribución. Estas funciones se dan para que se produzcan los intercambios entre proveedores y compradores finales. Son los siguientes:
_Función de transporte: se da en la editorial y es la encargada de llevar los periódicos a los quioscos aunque este tipo de comercialización ya no va muy bien y entonces ahora, se a pasado a una distribución mixta.
_Función de almacenamiento: las editoriales están dotadas de un almacén para los stocks de producción.
_Función de información sobre el entorno: la editorial debe informarse si va a ser más beneficioso una distribución mixta.
_Función de adaptación de la oferta a las necesidades del comprador: los mayoristas efectúan pedidos a los fabricantes en función de las necesidades de los minoristas.
_Función de financiación del proceso de comercialización .
_Función de contracción de riesgos: ya que pueden surgir pérdidas, deterioro de los periódicos, etc.

Todas estas funciones producen una serie de flujos entre los miembros del canal. Estos flujos pueden tener doble sentido, hacia atrás, cuando se orientan al origen o bien hacia adelante, cuando se dirigen hacia sus destinatarios y son los siguientes:
_Flujos físicos, ya que los periódicos tienen que desplazarse desde el fabricante hasta el consumidor.
_Flujos de propiedad por la titularidad de los bienes.
_Flujos económicos y financieros, están formados por los pedidos, pagos, y comisiones originados en la venta de productos y servicios.

23 marzo 2005

1º Trabajo


Logista TabacoLogista distribuirá hasta 2010 los productos de Philip Morris en Italia
Cinco Días / MADRID (02-02-2005)

Etinera, la compañía italiana adquirida por Logista, ha alcanzado un acuerdo con Philip Morris Italia para la distribución y transporte de sus productos en Italia durante los próximos cinco años.
Logista, filial de Altadis, señaló que con el acuerdo amplía las actividades desarrolladas en Italia 'al incluir la gestión integral y transporte internacional de cigarrillos desde varias fábricas europeas de Philip Morris'.
Logista anunció el pasado verano el acuerdo con British American Tobacco (BAT) para adquirir por 566,4 millones de euros el 96% del capital de Etinera, el mayor distribuidor de tabaco de Italia. El 4% restante fue vendido por BAT a Axiter Investments. La transacción se completó en diciembre, tras recibir las autorizaciones administrativas.
En Italia, Philip Morris cuenta con la mayor cuota de mercado con marcas que incluyen Marlboro, Merit, Diana, Philip Morris, Chesterfield y L&M.
Etinera se fundó en 2001 para gestionar la distribución de tabaco de ETI (Ente Tabacchi Italiani, empresa de tabaco estatal en ese momento). En 2003, ETI y su filial Etinera pasaron a formar parte del grupo BAT. Precisamente la ruptura de un contrato de producción con Philip Morris obligó a BAT a replantearse la estructura productiva de la compañía en Italia.

Este artículo nos habla de la nueva adquisición de Logista. Logista, una filial de Altadis, alcanzado un acuerdo con Philip Morris para controlar la distribución de cigarrillos desde varias fábricas del magnate de este sector.
Podemos analizar este artículo desde el punto de vista de nuestro tema: La distribución comercial y más exactamente las funciones y flujos de los canales de distribución.
En este caso, los canales de distribución serían:

Las empresas que forman el canal de distribución desempeñan una serie de funciones clave para que se produzcan los intercambios entre proveedores y compradores finales. Las funciones que se pueden apreciar en este artículo son el transporte, del que se encarga Logista, desde las fábricas europeas de Philip Morris, hasta los puntos de venta; o la función de almacenamiento, de la que también se encarga Logista, ya que vende a los diferentes puntos de ventas, al igual que ellas, en menor proporción; o la interpretación del entorno, ya que Logista ha estudiado el entorno del mercado y la competencia, comprando Etinera; o las acciones de comunicación, ya que estas empresas realizan campañas publicitarias para estimular la compra de sus productos, aunque en la actualidad, la publicidad del tabaco está muy controlada, los equipos de marketing de estas empresas buscan nuevos métodos para hacer publicidad de sus productos; también hay contacto con los compradores a través de encuestas; se da una serie de servicios de estas empresas a diversos establecimientos y puntos de ventas, dotándolos de las precisas instalaciones para la compra del producto.
En concreto, este artículo nos muestra que de casi todas las funciones se encarga Logista, ya que con el acuerdo con Philip Morris amplía las actividades desarrolladas en Italia al incluir desde la gestión integral, hasta el transporte internacional de cigarrillos desde las fábricas europeas de Philip Morris.
También podemos encontrar una serie de flujos generados en los canales de distribución, como pueden ser los flujos de propiedad, ya que Philip Morris y Logista alcanzan un acuerdo para la distribución y transporte de los productos del empresario de tabacalera en Italia, podemos encontrar otro flujo de propiedad como es la ruptura del contrato de producción entre Philip Morris y Etinera; o flujos económicos y financieros, ya que Logista es la encargada de realizar los pedidos, pagos y comisiones originados por la venta de los productos de Philip Morris.


Don Algodón entra en moda masculina con una exclusiva con Carrefour
E. U. / MADRID (12-02-2005)

La firma de moda Don Algodón, participada hasta el año pasado por el grupo Cortefiel, ha decido entrar en el negocio de la moda masculina. Para ello ha firmado un acuerdo con Carrefour España ya que estas prendas sólo se comercializarán en los hipermercados de la cadena. Serán colecciones exclusivas para Carrefour y no se comercializarán en ningún otro tipo de establecimientos, ni siquiera en las tiendas de Don Algodón, ya sean propias o franquiciadas, comentan fuentes de la cadena de distribución.
La iniciativa, que se ha puesto en marcha esta misma semana con una colección para la temporada primavera-verano, aborda una primera fase en 15 de los hipermercados de Carrefour. La segunda etapa del proyecto, que todavía no se ha concretado, sería la extensión del acuerdo a todos los establecimientos de la cadena, según fuentes de la compañía de distribución. Dentro de los híper se han habilitado unos espacios diferenciados para comercializar las prendas de la firma de moda.
Carrefour se convierte así en el primer distribuidor mundial que incorpora a su surtido artículos de Don Algodón, compañía especializada hasta la fecha en moda y complementos para la mujer.
Además de las 18 tiendas Don Algodón propias y las 35 franquicias distribuidas por toda España, la firma cuenta también con 11 franquicias en Portugal. Asimismo, distribuye en tiendas multimarca y grandes almacenes de Inglaterra, Irlanda, Francia, Holanda y Japón.
La nueva línea Don Algodón Men, surge tras un primer acercamiento al público masculino con la colonia para hombre. La colección de moda que comercializa Carrefour se dirige al hombre de 20 a 35 años urbano y dinámico, que quiere un precio factible.

La firma de moda Don Algodón, entran en el negocio de la moda masculina. Para poder distribuir los productos, ha necesitado de un acuerdo con Carrefour. En este caso, es un canal de distribución ( están formados por diferentes medios y organizaciones que hacen posible que los consumidores accedan al producto en condiciones adecuadas a sus necesidades y deseos ) ya que es la empresa que permite realizar la comercialización de estas prendas masculinas. En estos tipos de acuerdos, se producen las funciones características de los canales de distribución.
En lo relacionado a las funciones clave podemos analizar el transporte ya que las prendas de ropa de Don Algodón van desde sus almacenes a los almacenes de Carrefour que es el punto de venta y otros almacenes como pueden ser Inglaterra, Irlanda, Francia etc... Estas prendas quedan almacenadas y Carrefour intentará proporcionar los productos de acuerdo con las necesidades de los clientes dando lugar a otra función clave de la distribución. También podemos apreciar otra función que es la información dado que es muy importante para la comunicación y el contacto con los compradores, adaptando los precios de las prendas a la demanda de los consumidores.
Para Don Algodón ha sido muy beneficioso ese contrato con Carrefour, para facilitar la distribución de estas prendas masculinas, al ser la primera, una empresa especializada en moda femenina. En este caso Carrefour presta algún servicio más, un servicio secundario como puede ser el mantenimiento de las prendas. Por último podemos apreciar que asume otra función como puede ser contraer una serie de riesgos ya que no sabrán con certeza si el negocio será satisfactorio.
En este artículo también podemos apreciar una serie de flujos que se generan en los canales de distribución como pueden ser unos flujos físicos ya que Don Algodón es la encargada el desplazamiento desde ellos mismos que son los fabricantes hasta Carrefour que es donde el consumidor va a adquirir el producto. También podemos encontrar unos flujos de propiedad, ya que Don Algodón y Carrefour firman un acuerdo donde estas prendas sólo se pueden comercializar en los hipermercados de Carrefour. Otro de los flujos que podemos encontrar son los económicos y financieros ya que Carrefour tendrá que hacer pedidos, pagos y comisiones a Don Algodón.


Textil, Moda y Confección PymesTextil Ortiz estudia nuevas inversiones logísticas para potenciar la exportación
Ester Uriol / MADRID (28-02-2005)

Justo cuando acaba de cumplir 50 años, la empresa catalana Textil Ortiz, especializada en forros, ha concentrado todos sus esfuerzos en ampliar sus ventas en el exterior. De los 11,3 millones de euros que la empresa facturó el año pasado, el 35% proceden de las ventas fuera del mercado español, pero el objetivo es aumentar este porcentaje en los próximos años, según explica la gerente de la compañía familiar, Laura Ortiz.
Para ello, la empresa estudia una serie de posibilidades en el área de la logística y la distribución, que van desde la construcción de un almacén central fuera de España para
abarcar los mercados europeos, hasta alianzas con diferentes empresas. Textil Ortiz ya tiene acuerdos comerciales con diversos distribuidores extranjeros que se encargan de comercializar sus productos en otros mercados, sin embargo, ahora el grupo catalán quiere ir más allá. 'Nuestro objetivo es incrementar las exportaciones un 10% en los próximos dos años', señala la gerente.
La compañía cuenta entre sus clientes con grandes empresas españolas como El Corte Inglés o Inditex, por ejemplo, pero su crecimiento en el mercado nacional está limitado por lo que ahora busca nuevas vías de expansión a través de la exportación.
'La peculiaridad de nuestro producto implica que lo tenemos que hacer llegar bien al confeccionista, bien a una central de compras, por lo que debemos ser ágiles en la respuesta al cliente', comenta Laura Ortiz. El grupo textil, que está dispuesto a mantener todo el proceso productivo en España y evitar la deslocalización, cuenta con dos empresas independientes, una dedicada al tejido y comercialización de forrería (Textil Ortiz) y otra especializada en tintes (Acabados Europeos). Esta última se creó hace 15 años y trabaja en exclusiva para la primera. 'Queríamos controlar todo el proceso productivo, así como la calidad del tinte y el acabado porque es la fase más delicada. Por eso creamos esta segunda empresa', añade la directiva.
A esta parte del negocio se han destinado, precisamente, las inversiones más fuertes de los últimos tres años, con el objetivo de modernizar y automatizar la mayor parte del proceso, así como incluir una serie de mejoras medioambientales que le han permitido lograr varias certificaciones de calidad.
'Nuestra base de trabajo es una inversión constante para poder competir en precio y calidad ya que nosotros abarcamos una amplia gama de productos de forrería, desde los más básicos y atemporales, hasta los de moda más actual', añade Ortiz.

Este artículo nos da a conocer la empresa catalana Textil Ortiz, especializada en forros, que justo cuando acaba de cumplir 50 años, concentra sus esfuerzos en la exportación de sus productos; ya que el 35% de sus ventas del año pasado, fueron fuera de España.
Para conseguir este objetivo, necesita un buen canal de distribución, por ello está pensando en la construcción de un almacén central fuera de España, para el suministro de mercados europeos, así como alianzas con diferentes empresas.
Textil Ortiz desempeña una función clave, como es la información sobre el entorno; para ello intenta hacer llegar bien el producto al confeccionista y a la central de compras, para satisfacer las peticiones de sus clientes, entre ellos dos grandes empresas como son El Corte Inglés e Inditex.
Sus productos se adaptan a las necesidades de los compradores, ya que están dotados de una gran cantidad y variedad de la gama de productos de forrerías, desde los más básicos y atemporales, hasta los de la moda más actual.
Cabe destacar los flujos físicos, ya que la propia empresa está intentando exportar sus productos al extranjero construyendo almacenes fuera de España o aliándose con diferentes empresas.


Eléctricas, Gas y Agua Repsol YPFRepsol desembarca en India con una empresa de gas butanoRepsol está a punto de desembarcar en la India. La petrolera va a constituir en el país asiático una empresa para la distribución de gas butano, en la zona noroeste del país, en la que participará el grupo local Jatia, dueño de los hoteles Hyatt de la India, y varios socios financieros
Carmen Monforte / MADRID (01-02-2005)

Repsol YPF está dando los últimos retoques a una operación que le va a permitir abrirse paso en el mercado indio de GLP (Gases Licuados del Petróleo), que está en pleno proceso de privatización y apertura a la competencia. El grupo que preside Antonio Brufau se convertirá, así, en la primera gran empresa española en poner el pie en un mercado de más de mil millones de habitantes.
La operación se concreta rá con la creación de una compañía en el país asiático para la distribución de GLP (fundamentalmente, gas butano), que será la primera empresa privada de este sector, y en ella participará el grupo Jatia, propietario de la cadena hotelera Hyatt en la India. Este grupo local que cuenta con una potente red de distribución comercial y tiene intereses en distintos sectores, como el agrícola o el siderúrgico. Repsol, que será el principal accionista de la sociedad y el operador y gestor del negocio, ha invitado a entrar en el capital a varios socios financieros, con los que negocia en estos momentos.
La nueva empresa actuará principalmente en la zona noroeste del país, donde se ha detectado el mayor déficit. Según los datos que maneja la petrolera, el mercado indio de GLP mueve al año ocho millones de toneladas, con un crecimiento anual del 10% en los últimos cinco años, lo que le sitúa en el sexto puesto del ranking mundial. El objetivo de Repsol es alcanzar unas ventas de 750.000 toneladas de GLP, si bien, esto es sólo una referencia ya que, según la compañía, 'se trata de un mercado en fuerte desarrollo, con una demanda insatisfecha de 1,8 millones de toneladas y de 3,2 millones en 2014 en la zona noroeste'.
Una vez constituida la sociedad y cerrados los acuerdos con los socios, Repsol desarrollará un proyecto integrado de distribución de gas, que incluye la construcción de un gasoducto de 100 kilómetros, una treintena de plantas de almacenamiento y envasadoras y el desarrollo de 'un sistema eficiente' de distribución.
Apertura de mercado
La compañía no ha concretado la inversión final, pues, según indica, 'está condicionada al acuerdo entre las partes, que se cerrará en el primer trimestre de este año'.
La filial india de Respol será el primer operador privado de este segmento en un país en el que la distribución está en manos de empresas estatales. Para Repsol uno de los atractivos del mercado indio es su proceso de apertura: las privatizaciones en el sector y la desaparición del sistema de precios administrados (APM), 'van a a fijar nuevas reglas del mercado y a cambiar los niveles de precios', señalan en la petrolera.
En los próximos años, las previsiones apuntan a una mejora de la calidad del servicio y a un fuerte incremento de la demanda del sector de autogas. Éste se va a beneficiar de las medidas contra la contaminación que está impulsando el Gobierno de la India, cuya capital, Delhi, es la segunda ciudad más contaminada del mundo.
Venta de Polisur
Repsol YPF comunicó ayer la venta de su 28% en la petroquímica argentina PBB Polisur por 97,5 millones de dólares (unos 75 millones de euros) a Dow Chemical, dueña del otro 72%. Repsol logra una plusvalía de 100 millones de pesos (26 millones de euros).
El primer gran desembarco español
Tras el chino, el de la India es el mercado asiático que más interés despierta entre las grandes multinacionales. Tras la operación que Repsol está ultimando para constituir el primer operador privado de gas butano de este país, la petrolera se convertirá en la primera empresa española en desembarcar en un país con 1.027 millones de habitantes, que se traduce en 690 millones de consumidores, de los cuales, 290 millones son de clase media.
La undécima mayor economía del mundo tiene un fuerte potencial de crecimiento, especialmente en el segmento que abordará Repsol. El GLP tiene importantes nichos de mercado en países en vías de desarrollo, como la India, que es en estos momentos el sexto consumidor del mundo.
Repsol, por su parte, es el tercer distribuidor mundial de GLP, por detrás de SHV Holding y Shell, con unas ventas anuales 3,4 millones de toneladas. Fuera de España, sus principales clientes son Argentina, Perú, Ecuador, Francia, Marruecos, Portugal, Chile y Bolivia. Una de las ventajas de su nuevo mercado, el de la India, es su proximidad a Oriente Próximo.

Repsol YPF está dando los últimos retoques a una operación que le va a permitir abrirse paso en el mercado indio de GLP, que está en pleno proceso de privatización y apertura de la competencia. El grupo que preside Antonio Brufau se convertirá, así, en la primera gran empresa española en poner el pie en un mercado de más de un mil millones de habitantes.
La operación se concretará con la creación de una campaña en el país asiático para la distribución de GLP.
Ahora damos paso a relacionar el artículo con el tema de los canales de distribución (funciones claves y flujos). Primeramente vamos a analizar las funciones clave que se producen en la distribución. Nos encontramos con el transporte, ya que la encargada es Repsol, por ser la suministradora de GLP en la India, con la construcción de un gaseoducto de 100 km. Del almacenamiento podemos decir que Repsol ha sido la encargada de la creación de una treintena de plantas de almacenamiento, una vez cerrados los acuerdos con los socios. Otra función que podemos observar es la información sobre el entorno, debido a que Repsol ha estudiado el mercado para saber si puede ser satisfactorio o no y con ella participaría Jatia. También utilizan acciones de comunicación, ya que realizan campañas publicitarias y propaganda, como por ejemplo, las tarjetas de crédito. La última función que podemos apreciar es la contracción de riesgos, debido a que Repsol y las empresas asociadas asumen una serie de costes derivados de los riesgos que pueden surgir en el desarrollo de sus actividades y especialmente al intentar entrar en un mercado tan complejo y amplio.
Las funciones de distribución y las acciones de los canales de distribución producen una serie de flujos como son los flujos físicos, ya que Repsol construye un gaseoducto de 100 km. para hacer posible la llegada de GLP a su destino. Son también destacados los flujos de propiedad, debido a que Jatia se asocia con Repsol siendo Repsol la mayor accionista.
Por último, podemos apreciar unos flujos económicos y financieros, ya que a Repsol le realizan diversos pedidos como a pagos y comisiones originados en la venta de productos y servicios.